本（běn）文來源於數據力學 ，作者石頭。
2021年3月， 迪迪埃、韋（wéi）斯特曼在MIT斯隆管理評論發表了《數字化轉型的新要素》（簡稱《新要素》）。之所以稱之為“新要素”，是（shì）與他們2014年發布（bù）的“數字化轉型的九（jiǔ）要素”相呼應的。
客觀來說，《新要素》與Gartner2017年發布的《數字化業務雄心：轉（zhuǎn）型還是優化?》相比，在內容實質方麵並無太多新意（yì）。
即使如此（cǐ），依然值得推薦給（gěi）大家。打個不完全恰當的比喻，如果說Gartner給出的（de）是數字化戰略（luè）機會點的話，MIT給出的是戰略地圖。在機會點的基礎上，MIT進一步（bù）澄（chéng）清了彼此之（zhī）間的相互關係。
接（jiē）下來，結合自己粗淺的理解，嚐試進行（háng）解讀。
《新（xīn）要素》列出的五大要素並非完全並列的關係，彼此之間構成支撐關係。 按照經典的（de）企業架構理論，五大要素分別屬於商業模式（Business Model）、運營（yíng）模型（Operational Mode）、技術平台（Technical Platform）。 相比（bǐ）《新要素（sù）》原文，我增加兩個模塊（灰色字體區分）。 其一是“傳統產品（pǐn）”，目的是（shì）為了說明（míng），即使企業依然提供的是傳統產品，通過（guò）運營模型創新（xīn）（改善），依然依然可以達到自己的目的。 其二是“風險（xiǎn）控製”。在後麵的運營模型中將詳細解釋。 按照企（qǐ）業架（jià）構的理論框架，要創建一家企（qǐ）業，首先要回答的就是商業模式的問題。無論是在企業老板腦子裏，還是（shì）在商業計劃書裏。 通過數字化的轉型（xíng），企業將向客戶提供跟自己現有（yǒu）產品不一（yī）樣的產品/服（fú）務。1）數字化增強：例如由產品銷售變為租賃，按使用進行收費。例如，華為麵向企業客戶，以前主要服務器、網（wǎng）絡等硬件產品，現在轉為向客戶提供雲（yún）服務，也屬（shǔ）於這一類型。2） 基於信息的服（fú）務擴展：在通過（guò）已有產品上增加數字化模（mó）塊，讓產品變得（dé）更智能，進一步（bù）提供增值服（fú）務。例如（rú）由（yóu）傳統的體重（chóng）秤轉為互聯網的健康（kāng）稱等。3）多邊平（píng）台：基本來說，多邊平台商業模式是一種中介類的產品或者服務，用於聯接兩個或者多個參與者群（qún）體。它的價值主張（zhāng）是（shì）通過實現聯接，使得彼此更（gèng）容（róng）易找到和（hé）聯（lián）係到對方。 TB、美團、滴（dī）滴屬於這（zhè）一類。嚴格（gé）意義來說，並非“轉（zhuǎn）型”，而（ér）是從無到有創造的一（yī）個新企業。 企業商（shāng）業模式最終需要企業運營來落地（dì）實現。對於數字化商（shāng）業模式轉型來說，高效、智能的運（yùn）營能力（lì）尤其至（zhì）關重要。 正如作者指出，“基於信息的服務擴展......這需要高級分析功能、端到端服務設計，以及與客（kè）戶設備和業務流（liú）程的緊密集（jí）成。" 然（rán）而，根據本人“坐井觀天”式的不完全觀察，部分企業自（zì）身數字化運營能力還沒到一點水平（píng），開始（shǐ）追（zhuī）求商業模式轉型。看起來非常直接，但往往效果適得其反。 能夠找到顛覆性（xìng）的商業模式當然好，但並不是所有企業都需要一味盲目追求商業模式創新。 在（zài）企（qǐ）業內部（bù）運（yùn）營方麵，究竟應該首選選擇哪（nǎ）個領域呢？數字化營銷（xiāo）、風險控製、運營效率，還是員工體驗？ 不同的行業，不同的企業，不同的發展階段，選（xuǎn）擇也（yě）有所不同。 通過數字化運營，首先是實（shí）現降本增效，但絕不是降本增效那麽簡單，而且提升企業數字化整（zhěng）體能力。 正如（rú）《MIT》文中所說：“領（lǐng）導者（zhě）還看到了卓越運營如何超越後台效率，實現競爭對手無法複製（zhì）的吸引客（kè）戶體驗和商（shāng）業模式。” 無獨（dú）有偶，華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到類似的觀點，“數字化轉（zhuǎn）型為企業帶來的效率提升，絕不隻（zhī）是相（xiàng）對優勢，而是絕對優勢。” 華為公司本質（zhì）上還是製造行（háng）業。在成本控製方麵，製造和工程交付環節所占的成本比（bǐ）例還（hái）是非常大。所以公司在數字化技術應用方麵的要求也非常明確，那就（jiù）是降本增效。 2017年《任總（zǒng）在人工智能應用GTS研討（tǎo）會（huì）上的講話》（來自網絡）中指出：”人工（gōng）智能（néng）在投資充分的情（qíng）況下不要（yào）太衝動，要急用先行小步快跑，要聚焦（jiāo）在確定性業務、人（rén）工消耗大的項目（mù）..." 之所以明確（què）提出這樣的（de）要求，也是事出有因的（de）。記得自2016年（nián）華為啟動數（shù）字化轉型戰略以來，從外部（bù）招聘了大量的數據科學家。數據（jù）科學家們初來乍到，懷（huái）著滿腔熱情。突然，人工智能的應用幾乎遍（biàn）地開花。
公司高層看到這種態勢，認為這並不是最優的發展組合（hé）。統一思想之（zhī）後，明確公司首先（xiān）在製造、工程建（jiàn）設、財經三（sān）個領域（yù）首先突破人工智能的應用。
這並不意味著其他領域就沒（méi）有（yǒu）進展，隻是不是戰略重點而已。
但並不是所有的企業首先關（guān）注降本增效（xiào）。 近一（yī）年來接觸（chù）了許多傳統行業的大中型企（qǐ）業客戶，其中（zhōng）包括（kuò）汽車製造、白酒等行（háng）業。汽（qì）車製造和（hé）白酒行（háng）業有（yǒu）一個共同的特點，原來都是以渠道銷（xiāo）售為主，並不注重與消費者的直接聯接。 因此，從“渠道為王”到“以消費者為中心”的轉變，無不是諸多行業的關注重（chóng）點。 對於生存壓（yā）力（lì）普遍較大的汽（qì）車行業，尤其是整車企業，期望有效解決獲客的（de）難題。而另一類企業是白酒行業，相比而言，製造成本所占比重較（jiào）小，期望借（jiè）助（zhù）數字化技術（shù）完成從產品為中心向以消費者為中心的轉變，提高消費者對自身（shēn）品牌的認知度，提升產（chǎn）品溢價。 與（yǔ）此（cǐ）同時（shí），在跟客（kè）戶交流的過程中，也觀察到一個現象，就是忽視內（nèi）部運（yùn）營管理的數字化建設。 某白（bái）酒企業處於行業的頭部位置，在討論到內部運營管理，客戶說道：“在我們企業，能用人搞定（dìng）的問題（tí）都不是問題！” 坦白來說，客（kè）戶的（de）這句話著實震驚到我了。 白酒行業，尤（yóu）其是高端白酒企業的毛利之高是有（yǒu）目共（gòng）睹的。因此（cǐ）認為企業內部（bù）運營效率提升並非（fēi）當前數字化的重點。
實際上（shàng），與之相匹配的內部運營支撐，導致效果（guǒ）大打折扣。
舉個例子，幾乎（hū）大部分白酒企業都開設了線上（shàng）銷售渠道，網店、雲店等。但由於線上（shàng）和線（xiàn）下渠道沒有打通，不（bú）能協同運作。線上渠道僅僅（jǐn）隻是終端（duān）門店的線上接入；要不線上與（yǔ）線下兩條渠道完全分開運作。 對於金（jīn）融行業來講，風險控製方麵無疑是數字化手段大有作為之地。可惜文中並未（wèi）談（tán）及。 對（duì）於一般企業來說，數字化技術可以幫助（zhù）企業在業務連續性（如供應連續性）方麵得到改善；而對於金融行業來說（shuō），提供風險控製能力，還是降低風險損失、提升收入的有效措施。 有一（yī）次（cì）跟證券行業的客戶交流數字化（huà）轉型的話題時，客戶的（de）一席話讓我深受（shòu）啟（qǐ）發：“金融機構當前並不缺少業務機會點。往往是風險控製（zhì）部門采取謹慎的態度，‘踩刹車‘。如果借助數字化技術，精確的識別出風險所在，新的機會也就轉化（huà）為收入、利（lì）潤。” 以員工體驗提升作為企業數字化轉型戰略首選的（de）比較鮮（xiān）見，或許適合（hé）以研究、谘詢為主的企業。 毫無疑（yí）問，無論是（shì）商業模（mó）式轉變，還是運營（yíng）模式優化，離不開基礎的數字化平台建設。 因此，在此不做常規而（ér）多餘的論述，而是打算提出幾個（gè）觀點供大家探（tàn）討。 眾所周知，工業領域素有“自動化、信息化（huà）、智能化”發展三階（jiē）段的共識（shí）。 原來純自動化的生產（chǎn）設備也開始有了智能化加持。那麽當今信息（xī）化水平依然非常落後的企業是（shì）不是可以跨過信息化階段直接進入智能化階段呢（ne）？ 《新要素》文中提出的核心平台，“這是運營和（hé）交易（yì）係統（後台係統、記錄係統等）的（de）堅實基礎，為公司的關鍵流程提供動力。這個（gè）核心平台--組織的技術支柱--應該結構（gòu）良好、管理良好，而且隻有它真正需要的（de）複雜（zá）。” 從（cóng）這個定義來看，傳統（tǒng）的（de）ERP係統（或（huò）者ERP管理理（lǐ）念為基礎的新型係統平台）依然是企業實現數字化轉型的技術基礎（chǔ）。 《新要素》在（zài）運營效率提升中指出了核（hé）心流程自動化，"在重新思考核心過程自（zì）動化時（shí），先進技（jì）術是有用的，但不是先決條件。亞洲油漆公司首先在ERP係統下建立了（le）數字化流程的共同核心，從印度13個地區的塗料製造商轉變為17個國家（jiā）的塗料、油漆服務、設計服（fú）務和（hé）家居裝修提供商（shāng）。" 實現（xiàn）核心流（liú）程自動化的先決條件（jiàn）是企（qǐ）業要建（jiàn）立起標準化的作業流（liú）程體（tǐ）係。這一點也是為當前許多傳統企業所忽視的。 同時（shí），也觀察（chá）到另一個誤區，值得引起大家注意。 “如何吸引業務部門到自助分析平台上（shàng）來？” 上（shàng）麵這些問（wèn）題在我過往跟客戶（hù）技術團隊交流（liú）時經常被問到的。 經（jīng）過進一步交流後，才了解到。許多CIO危機意識、使命感非常強。在內部不遺餘力的推（tuī）動數據平台、數據治理工作。甚至也有企業最高管理（lǐ）者下命令，要建設數據中台。畢竟（jìng）“要致富，先修路”嘛（ma）。 但實際上，大家忽（hū）視了一個關鍵點，數據平台的建設並（bìng）不是（shì）一勞永逸（yì）的。 數據平台建（jiàn）設中包含三個核（hé）心要素：數據資產、技術平台，以及（jí）配套的管理（lǐ）體係。其中數據資產會隨著業務數字化建設不斷豐富、完善；技術平台（tái）也將隨著（zhe）技術進步升級換（huàn）代。 因此，數據平台（tái）建設（shè）的策（cè）略一定是結合滿足企業當前（qián）業務價值需求，並不斷積累沉澱的，包括數據資產、技術（shù）能力（lì），乃至數字文化的沉（chén）澱。
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